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香港的投資人和CEO們普遍喜歡在馬場談生意。如果你去過香港馬場,總會遇見這類疑問:“在賽馬的時候,究竟是馬重要,還是騎師重要?”

可將一家公司的商業模式視作一匹賽馬,而公司管理層就是騎師。好的騎師固然重要,但作用有限,關鍵是“誰在奔跑”?

有投資人直言:“研究一家公司最重要的變量無非是三個,誠信、商業模式、執行力?!比蟊淞恐?,只有商業模式是具體而清晰可見的。

商業模式呈現了企業如何生存,如何賺錢,現金如何進賬,隱蔽的風險在哪里。

2019開年以來,亞馬遜(Amazon)在市值突破萬億美元以后,一直處于新聞旋渦之中,外界其實有很多誤解。如果你真看懂了Amazon的商業模式,就不會懷疑它的偉大。

好的商業模式往往是舉世獨有,競爭對手無法模仿。

如果還要加上一條,我認為,世界上最偉大商業模式的核心“心法”就兩個字——利他。

你給別人創造多大價值,你就有多大價值。 

利他:偉大商業模式的核心“心法

眾所周知,中國發展電商賣貨業務的基礎條件要優于美國。

因為美國多數地方是人群稀疏,中國則到處是人,很多地方是扎堆的人。越是人群扎堆,越是刺激商業繁榮。

中國“高人口密度的中心城市”數量規模世界第一,特別有利于阿里巴巴、美團、京東商城這些公司的發展。

統計數據顯示:美國200萬人口以上的城市有4座,即洛杉磯、紐約、芝加哥、休斯頓。中國則有超過40座城市的中心城區人口在200萬以上,人口基數足夠的大,而且普遍向中心城市、城區中心扎堆,這讓中國的跨區網購、本地服務可以成立——無論是外賣還是快遞,包括共享經濟里的很多產品,比如共享單車,拓展中國消費市場幾乎是水到渠成的,因為成本可以(被巨大、集中的消費人口)攤薄。

可是,Amazon已輕松占了美國、歐洲甚至印度電商市場的最大份額,反而“敗退中國”,很大原因是中國本土的競爭對手太強、中國用戶的消費習慣外國公司不好掌握。

不過,現在看來,這都已經不重要了,Amazon早已不單是一個電商網站而已。

2018年,Amazon的營業收入高達2320億美元,4倍于阿里巴巴(530億美元),但兩家公司的凈利潤相差不大,分別是101億美元和92億美元。FBA(基礎服務)和AWS(云計算)貢獻了Amazon絕大部分的利潤,這些跟電商賣貨已關系不大;阿里巴巴的利潤來源主要是電商平臺的銷售額提點(跟入駐商家的銷售分成)、流量導入(類似于廣告收費)。 

哪怕都是電商網站,Amazon與阿里巴巴在商業模式上是完全不一樣的。

Amazon商業模式的“核心”心法就是利他。

比如FBA業務(Fulfillment By Amazon),Amazon在拓展電商賣貨業務的20年中,搭建了遍布全球的高效儲貨、送貨系統,OK,任何公司——不管你是IBM、惠普、戴爾還是一般中小企業、微型創業公司,只要你想在網上賣東西,一臺大型冷柜或者一卷衛生紙,都沒關系,只要你接上Amazon的FBA平臺,都可以幫你直接送達客戶。

FBA業務聽起來特別高端大氣,其實,就是Amazon將自己20幾年來構建完善的儲貨、送貨系統,使之標準化、??榛?、服務化,完全對外開放,從“完全利己”到“完全利他”,服務于所有企業用戶。

那么,美國超過2000萬需要賣貨、送貨的各類企業,都可以成為Amazon的客戶,享受世界上最高效的送貨系統。

比如AWS云服務,就像你要用水,不用自己打井,只需安裝幾個水龍頭;你要用電,不用自己買發電機,只需幾個插座、插頭接上就能通電。 

大概2003年左右,Amazon因為電商業務增長太快,公司原有的服務器資源不夠用了。

用戶從選貨到下單、付錢,系統越來越遲鈍了,用戶體驗開始變差。內部團隊想要做一個新項目,都要向技術中心申請資源。

這樣,整個公司的運轉效率下滑嚴重,就像被綁住手腳,公司上下怨聲載道,用戶也特別不爽。 

貝佐斯就在想,是否可以搭建一個“能力不受限制”的服務器系統,不僅自己人可以隨便用,也能對外開放,服務各類企業用戶。

基于這一想法,Amazon費了很大力氣開發了一套AWS云服務系統,而且從“利己”到“利他”,任何公司(包括通用電氣、花旗銀行)只要想在網上開展業務,就可以借助Amazon的AWS云服務,而不用自己承受昂貴代價建服務器系統。

時至今日,貝佐斯基于廣泛的“利他邏輯”,將Amazon變成了一個“插座型”公司,企業用戶接上Amazon的各個服務平臺,就能解決很多問題,便宜而且高效。

Amazon到底是一家零售公司、技術公司,還是一家數據公司?

在我看來,Amazon更像是一家電子商務時代的基礎設施公司,只要有銷售行為,它就可以憑借自己卓越的客戶體驗無所不在。

如何建立“自我強化的良性循環”

Amazon成為今天一個萬億美元市值的電商巨人,最根本的動力引擎,是那個“自我強化的良性循環”。

因為Amazon是世界上最大的電商網站,所以,很好掌握了“用戶生態”,清楚知道用戶需要什么。這一點很重要。

做過微軟執行副總裁、百度副董事長的陸奇先生說過,原本,Amazon技術遠遠不如微軟和Google,可是,Amazon竟能在AI(人工智能)產品上領先主要競爭對手。

“在人工智能的競爭過程中,更重要的,是把握正確的應用場景和生態系統。Amazon主要是找對了場景,找對了設備?!?/p>

早期的AI產品當中,只有Amazon推出的Echo(智能音箱)成功突圍,一年可以賣8000萬臺。

為什么將AI系統置于音箱上可以獲得商業成功?

微軟和Google都犯了同樣的錯誤——將重點放在手機和PC上,比如微軟把Cortana(微軟小娜)直接嵌入手機。

因為AI技術的最佳商業化方式,是打造生態系統,你面對Echo,嘴巴一張,Amazon網站上的所有品牌和產品,立刻對接你的生活方式。

而手機和PC主要是對應手指的,不是對應嘴的。

Amazon透過多個不同方式,創造跟你打交道的機會,比如你可能同時是kindle、Echo甚至FBA的用戶,于是Amazon就能從幾個角度揣摩你、研究你,時間久了,就會比你自己還了解你。

為什么阿里巴巴旗下有那么多的“應用”,除了基本的淘寶、天貓、芝麻信用和支付寶,更是將優酷網(視頻)、餓了么(外賣)、閑魚(二手回收)、盒馬鮮生(生鮮)、釘釘(辦公)等等很多很多“應用”納入一個生態體系?

因為這樣,阿里巴巴就能全方位、多角度了解用戶,得到“讀人、服務人”的無與倫比的基礎能力。這同樣是Amazon的核心優勢所在。 

Amazon越是透過很多“應用場景和設備(比如Echo、kindle)”接觸用戶,就越能深入了解用戶,也就越能找到對的應用場景和設備,越能“給創新技術找準商業化的出口”,這是一個“自我強化的良性循環”。在這一點上,只有阿里巴巴是Amazon的真正對手。

其實,Amazon敗走中國市場,絕不只是電商賣貨業務輸掉了競爭力,而是Amazon的生態優勢在中國市場上幾乎不能發揮作用。

不過,我還是認為,Amazon是一家偉大的企業,哪怕局部戰場上輸掉了,也絲毫不影響Amazon的偉大。

因為Amazon和阿里巴巴一樣,真正找到了偉大商業模式的“核心”心法——利他。 

要真正做到“利他”,就要真正讀懂“他(用戶)”,不斷增加與“他”打交道、了解“他”、揣摩“他”的角度和機會。

這樣做的最大好處,就是建立“自我強化的良性循環”——“給創新找準商業化的出口”。

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作者: IMS創始人李檬
來源:李檬 (ID:imlimeng)